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企業(yè)在做信息系統(tǒng)的升級或者二次改造時，會碰到很多的問題，我給他們的建議是企業(yè)管理信息化要考慮三大整合。

整合一：管理與信息整合（業(yè)務整合）

信息化是為集團管理服務的。很多公司采用多工廠、多業(yè)務模式，形式上已是集團運作，可在管理力度上真正做到集團管控還有點距離，集團管控沒有規(guī)劃是不可能自發(fā)形成的。原生產單元在地域和管理上相對分散，管理與信息整合規(guī)劃就要用全新的視角考慮集團未來的管理需求，而不只是硬件網絡一體化或者軟件支持多組織。

企業(yè)信息化首先涉及的是管理問題，而不是技術問題。技術問題好解決，管理問題才是真正的前提。流程和管理架構的規(guī)劃是管理問題，應在系統(tǒng)選型和建設之前明確。要避免簡單地將各地各職能口子的需求變成信息化需求。

應重點關注的問題有：未來集團及各業(yè)務單元的經營和管理分工分別有什么變化？分別需要哪些數(shù)據？在使用信息系統(tǒng)獲取這些數(shù)據后，如何將數(shù)據分拆與整合，誰、用什么方式將數(shù)據“分發(fā)”到目標對象？將數(shù)據加工成有效信息的方式是什么？這些信息用什么信息系統(tǒng)進行處理是最合適的？

整合二：信息系統(tǒng)之間的整合（IT整合）

在回答上述管理問題后，IT規(guī)劃師就要特別關注同一數(shù)據在不同系統(tǒng)中的復用，要按照“原始數(shù)據只有一個來源，多方多次共享和調用（簡稱1個C多個U）”的原則，將數(shù)據規(guī)劃到最符合業(yè)務本質和責任主體的“數(shù)據生產”節(jié)點上。

信息系統(tǒng)之間的整合規(guī)劃最好在系統(tǒng)選型之前完成，要避免出現(xiàn)“軟件套企業(yè)、而不是企業(yè)選軟件”的情況。

很多信息孤島的形成是因為系統(tǒng)之間沒有整合規(guī)劃。如果底層數(shù)據口徑和技術實現(xiàn)方式不進行系統(tǒng)地整合規(guī)劃，企業(yè)上的系統(tǒng)越多，麻煩就越大。因為IT整合涉及至少三個公司（用戶、A/B兩個軟件廠家）。我們經常會從系統(tǒng)實施計劃中已隱約看到這樣一個風險，沒有人愿意去熟悉對方的系統(tǒng)。這時候就需要專業(yè)的第三方介入。

整合三：網絡與設備的整合（硬件整合）

根據我20年企業(yè)信息化的經驗，企業(yè)在IT上的投資，雖然硬件比重一直在降低，但由于硬件多是一次性投入，企業(yè)常會有性價比不高的感覺。由于多地點網絡布局的要求，加上運營商提供帶寬的難度，不少企業(yè)因為不知道如何將有限的資金投入到最合適的網絡及設備上，吃了不少苦。特別是當應用系統(tǒng)運行起來，再去波動投資，會更加很糾結。

網絡與設備的整合要考慮應用面的覆蓋程度、實施計劃、資金鏈時間分布、硬件的跌價規(guī)律等。我遇到的真實案例表明，規(guī)劃好壞的差別是同等應用效果、硬件投資相差5倍以上，所以請顧問給出網絡與設備的整合建議非常“值錢”。

就如延展咨詢的觀點一樣，對于企業(yè)來說，信息化是一個黑洞。聘請有經驗的管理與信息化顧問是一件很重要的事情。企業(yè)在兩種情況下會請顧問，一是目標已明確，但建設策略、風險、難點不很清楚，或者說企業(yè)知道要什么，但是不知道如何“提問”。這時的企業(yè)無法定義咨詢項目內容，應該采用專家服務的方式邀請顧問。等專家?guī)椭髽I(yè)明確議題后，再根據專業(yè)分別立項，請軟件公司、實施公司、咨詢公司和集成整合公司的顧問進行下一步的工作。